荣昌公司，一家有24年历史的洗衣连锁公司，在全国各地有1000多家门店，旗下包括荣昌、伊尔萨、珞迪（奢侈品养护）三大品牌。2013年下半年，荣昌开始向互联网转型，成立了荣昌e袋洗公司。
公司成立伊始，就推出了每袋99元的“e袋洗”服务。用户在微信、手机应用等下单，会有专人上门收取衣服。只要客户能把衣服塞进一个专门的袋子中，无论衣服的数量多少，都只收费99元。
随着“e袋洗”服务在市场中逐渐为消费者所认可，订单量逐渐增长，公司不再满足于依靠母公司荣昌旗下的品牌和店铺来服务市场，而是想通过平台获得更广阔的空间。其做法是转旧为新，从垂直型的洗衣店转型为平台型的洗衣联盟入口，因此可以简单理解为洗衣业界的淘宝。
e袋洗的平台连接洗衣店和顾客，顾客在平台上下单，洗衣店在平台上接单。e袋洗利用其现有的品牌效应、引爆市场的能力以及手机应用来吸引顾客，接到大量的订单，然后再把这些洗衣业务分配开放给第三方的洗衣公司和洗衣店，比如伊尔萨、福莱特等品牌，把以往的竞争对手转换成为参与者。目前，平台上已经有10000家洗衣门店加盟。
e袋洗对平台上的洗衣店的选择十分谨慎，宁愿选择合格的竞争者参与到平台服务中，而不是一定要使用现有的自营店铺。 并严格控制洗衣店的洗衣品质和服务水平，通过手机应用对洗衣送衣的时间、顾客评价、洗衣店的产能、效率等进行监控。
e袋洗还准备吸收社区中的40、50后的赋闲在家的家庭妇女来帮助其递送衣物，利用众包的模式来解决送衣、收衣的运送和物流的需要。同时，e袋洗在小区内培训人员，保证其在用户下单后半小时内上门收衣、送至专门的洗衣店，并在48 小时内完成洗衣送回用户家里。
企业向平台转型，不一定是打破重来
从组织调整角度来看，企业转型一般有4个维度：借助外力、新旧并行、投资观望以及转旧为新。
荣昌从垂直模式向e袋洗平台模式转型是一个转旧为新的例子，发展过程中充分利用了荣昌在洗衣行业积累的能力与资源，再加上e袋洗团队强大的市场营销能力及手机应用、微信账号等新兴科技的沟通方式，使e袋洗能够吸引到大量的用户，变成家庭生活的服务入口平台。在未来，荣昌计划关闭所有的自有品牌店，完全转为一个互联网平台公司，彻底转旧为新。
在此模式下，企业依靠自身的资源建立起平台组织，同时平台新业务与企业原有业务在组织结构上相得益彰，产生协同，原有业务最终完全转变为新的业务。
选择“转旧为新”模式，有几个先决条件：
“转旧为新”的过程与流程
选择“转旧为新”模式，要注重原有能力的传承，保证在转型时即使对原有组织进行大规模的变革，也不会丢失原有的核心优势。在转型过程中：
在“转旧为新”模式中，公司转型的核心是“传承旧有能力”，一般遵照的流程如下：
图3–8 “转旧为新”模式流程
梳理业务关系 分析新旧业务模式的差别；研究旧有能力在新业务中的作用；找到协同处与冲突点。
固化旧有能力 分析旧有能力在新平台上落在何处（人才、流程、管理方法）；保留这些旧有能力，以产生协同与支援。
调整组织结构 形成新的组织结构、流程、管理方法；建立平台；发挥旧有能力成为核心竞争力；引入新的能力以化解冲突。
处理历史包袱 调整原有的供应商、客户关系；处理可能的冲突。
运营新兴平台 分阶段、分目标运营；小步快跑、快速调整。
如2015 年荣昌洗衣公司旗下的e 袋洗公司向平台模式转型，就符合“转旧为新”的模式。
e袋洗本身是传统洗衣集团荣昌公司下属的互联网洗衣公司，当互联网业务逐渐成熟以后，开始向平台模式转型。具体做法为，利用已经积累的顾客数量、品牌效应、市场营销能力和现有的网站及手机应用等，聚集各种洗衣需求。当接到顾客洗衣的订单，e袋洗收单以后，不仅分配给自有的门店，也导流给其他连锁品牌门店。
e袋洗的平台业务和荣昌公司原有的自有洗衣业务重叠度非常高，业务内容几乎一致，因此能够产生大量的协同，而且，e袋洗中高层管理人员很多有互联网背景，理解平台的战略模式，在管理与人才方面可以沿用原有的体系。
在市场与客户方面，原有业务针对的客户群与平台业务的客户群大部分存在重叠，都是关注需要洗衣、注重生活品质的客户，因此从荣昌孵化出来的e袋洗对于用户有着强大的吸引力。
在生产与研发方面，无论是洗衣技术的升级，还是手机应用的开发，也与原有业务相一致。
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