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直营是行政系统，加盟是生态系统；加盟就是批发，共享就是零售。在小拇指总裁兰建军看来，后市场B2B2C的连锁经营模式无法兼得服务标准化与个性化，其以“先开枪，后瞄准”的方法，不断试错，尝试走出一条互联网+新道路。

“我不相信0到1的事，我相信1到100的事”。

这是亿欧王独家专访汽修连锁品牌小拇指总裁兰建军时，他斩钉截铁说的一句话。

在如今谈后市场色变的汽车服务业，众多创业公司由先驱成为先烈，当后市场创业者大都在质疑O2O、“互联网+”模式是无法颠覆旧模式的假象时，仍旧有一批企业风生水起、不亦乐乎。那么，是互联网新模式对传统行业的改造不够，还是这些模式都是赶热闹的噱头、炒作、“圈钱”？ 我们可以通过小拇指快修连锁品牌的升级转型案例，看看其对广大后市场从业者、创业者是否有模式上的借鉴意义。

一、何为小拇指？

从事后市场的从业者、创业者都知道，汽车快修行业连锁门店数最多的是米其林集团旗下驰加汽车连锁，而小拇指快修连锁仅次之。

小拇指，是杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司汽车后市场特许经营连锁品牌，成立于2004年7月，由兰建军创立，总部位于杭州，于2015年12月9日登陆新三板挂牌，开始融入资本市场。

据悉，其目前已拥有全国范围内700多家线下连锁加盟店。成立之初，小拇指以汽车微修切入，随着市场化进展的逐步扩大，目前公司主营业务涵盖了快修、保养、洗车、汽车美容、钣喷等后市场综合服务。其于2015年宣布全面转型互联网+，进行品牌升级，打造智慧汽车生态服务体系。

二、线下耕耘已久，为何转型互联网+？

在亿欧网专访小拇指总裁兰建军时，他觉得从小拇指如今的战略选择和布局方式以及转型、升级要求来讲，“+互联网”的说法或许更为贴切。目前大多数创业者是看到了所谓的后市场+互联网风口期，一拥而上，拿着新工具找模式，而小拇指认为旧的生产模式需要新的生产工具来更迭。企业之所以寻求转型，是因为长期的线下业务在新经济形势下不能满足已有的客户需要。转型升级，是为了突破瓶颈，更好的服务。

（1）市场定位

兰建军提到，2004年创业之初，中国的汽车后市场还很不完善，机会多但是模式上创新少，苦于无门，他了解到当时美国汽修行业主流的经验模式是标准化连锁，于是义无反顾地选择了在今天也依旧很火热的Copy to China之路，照搬美国的后市场连锁经营模式，选定了可以进行标准化的汽修细分领域的“小擦小碰”服务。经过近十年的连锁模式发展，到了2013年时，国内整个汽车服务后市场仍旧没有发展起来。兰建军根据总部的客户反馈，发现“小擦小碰服务”已经无法满足车主更多后市场的需求了，于是扩大了经营范围，开始将目标锁定为汽车快修服务，逐步实现转变。

（2）市场挑战

随着业务范围的扩大，不管是技术难度还是管理模式，对企业来说无疑是种巨大挑战。小拇指从2004年开始涉足技术难度较为简单的“小擦小碰”服务，2013年升级服务结构，将目光聚拢在难度系数较大的快修领域。

转变过程中问题也随之出现，快修服务的难度远远大于标准化体系下的“小擦小碰”服务，有两大问题亟需解决：

第一，配件问题。快修服务牵扯到配件更换，这就考验企业的配件供应链、SKU管理、仓储配送等等。当有客户需要快修服务时，问询修车所需的时间、配件的价格等等细节问题，门店的回答决定着客户之后的选择。所以说，配件的管控是门店转型中需要解决的首要问题。

第二，门店客户关系管理（CRM）。“小擦小碰”是车主显而易见的维修问题，涉及到客户看不见的问题配件更换时，这就考验着客户对于门店信任程度。兰建军就此类交易场景，举了一个例子：如果客户的汽车火花塞坏了，这个零部件又在车身内部，客户既不懂也看不到，有可能会质疑门店有“以换代修”的情况，并且换的配件是否有正品保证，等等。从这个简单的例子中可以看出客户关系对于门店的重要性。

（3）信息系统及互联网化建设

为了解决服务升级过程中遇到的配件供应链、客户管理等问题时，高效工具与解决方案就显得弥足珍贵。小拇指团队在梳理问题时发现，企业信息化水平是决定着供应链与客户关系等关键因素，于是引进供应链信息系统、数据库管理系统、CRM等就成了水到渠成的事情。企业信息化基础的完备，使其在作业时更为高效，同时有效的节约了运营成本，收益趋向最大化。

兰建军表示，在引进CRM和供应链数据库等信息技术的同时，门店人员管理又成了新的问题，如何激励员工完成绩效让员工的工作更为有效，如何激发员工的工作积极性等等。然后，HR系统也就被运用到了管理中，人力资源方面的问题也得到了妥善解决。

在小拇指信息化的过程中，早先的信息化系统采取外包的形式，但是用起来总有缺憾，无法满足企业自身的一些个性化要求，兰建军索性决定自主开发，针对性的设计一套适合与快修连锁的个性化信息系统。

后期，随着门店数的不断增多，配件供应链、数据库、CRM、HR等系统都已经逐步完善，线上渠道的开拓就成了自然而然的事情，线上变成了小拇指新的客户管理工具和运营、营销工具。随着大数据分析与商业智能技术对企业决策的帮助，移动互联网让企业线下服务端与客户与供应链等多端建立起了一个良性的环形发展结构。

互联网+在助力传统企业升级转型之时，除了技术上的支持之外，还开拓了企业在效率模式上的新思路。

三、转型难题与“先开枪，后瞄准”

但凡企业遇到瓶颈，希冀新的模式予以改变的时候，推进往往是艰难缓慢的，尤其是重线下的传统行业，兰建立提及小拇指在转型中也是一样，同样遇到了诸多问题：

（1）转型缓慢，打补丁式的改造；

（2）配件数据库的引用；

（3）从企业管理层到执行层人员的观念转变。

以上三个问题，成为了小拇指在2013年以来全面转向具有信息化基础快修连锁品牌的绊脚石，转型迫在眉睫，但具体的操作与实际工作进展却止步不前。为了调整公司发展战略，兰建军采取了“先开枪，后瞄准”的方式，通过不断试错，找出产业链中每个环节的问题所在，将技术与模式同步改进。

四、智慧汽车生态服务体系的建立

（1）打破标准化服务，提供C2B2C模式的前置服务

兰建军认为，小规模、个性化的门店是作坊模式，不会形成放大效应。而大规模的标准化，是简单的连锁模式，缺乏个性化服务，无法增强品质客户的黏性。标准化的连锁模式是企业扩大规模、追逐低成本、高效率运营的模式，标准化的服务内容会扼杀掉部分品质客户的个性化需求。

个性化表现在客户对于修车时间的要求、修车质量的要求、服务流程繁简的要求等，往往品质型客户ARPU值较高，对于企业而言这部分客户的黏性是必须要加强的，同时客户关系要维护好。

B2B2C的连锁经营模式无法兼得服务标准化与个性化，小拇指通过把B2B2C模式转变为C2B2C的模式，首先了解客户个性定制化的需求，提供前置服务，配合连锁经营模式，就近解决客户问题。这种前置服务恰好解决了个性化模式对企业效率与成本的挑战，结合了企业信息化系统的运作，成了一种大规模的个性化连锁终端服务升级，兰建军将这种模式定义为智慧连锁。

（2）主动保障

在客户关系维护层面，兰建军说就是要保障车主不为车辆问题花过多的事情。在首次为客户提供维修、保养等服务时，就要保留客户车辆的车况数据，及时检测做好记录。提醒车主什么时候来检测保养车，车辆的哪个配件磨损严重需要更换等等，防止车主的车辆坏掉，造车车主的使用不便。

这种通过车辆监测系统实现的主动保障机制，使得车主与终端店的黏性大大增强，逐步获得了客户的信任。兰建军特别强调，要建立一套“以养代修”的服务模式，避免车辆发生问题坏掉，如果车辆坏了那快修店的价值也就不存在了。

（3）企业运营成本的管控

小拇指主要通过两个方面，实现对企业运营成本的精准把握：

1）通过主动保障，客户关系得到了有效维护，解决了诚信问题，增强了客户的品牌忠诚度，节省了企业的营销费用，以及降低了门店与客户之前的沟通成本；

2）通过前置预约服务，解决了门店工位忙闲不均的问题，提高了工位的利用率。快修服务要求在几小时内快速处理车辆问题，车不在门店里过夜，但是当客户同时间涌至门店时，定会影响部分客户的服务体验，对门店后续的评价也不好。兰建军向亿欧透露，出现这样的问题就是因为客户关系不好，没有做好客户预约，修车不同于吃饭，没有固定的时间。

（4）开放的运营理念，共享资源

“我们没有竞争对手，谁做得好我和谁合作。这个市场如果没人做好，那我们自己来做。互联网时代没有竞争对手，大家可以共享资源、共享一切”，兰建军如是说。

在企业发展过程中，随着共享理念的深入人心和高度分工化的市场机制，企业协作共赢成了大家的共识，固步自封或者闭门造车都无法实现价值与利益的最大化。兰建军在企业建立的过程中，认为资源共享会让事情更为高效，既然有人做了0到1的事情，那就与其合作，然后自己做1到100的事情。

五、加盟机制

“直营是行政系统，加盟是生态系统；加盟就是批发，共享就是零售”，兰建军总结到。

如今小拇指已经成长起来，并且拥有自主的信息化系统与运营模式，已有700多家店的规模在之后还会继续加大，而主要方式是通过连锁加盟。兰建军认为连锁加盟的方式可以避免门店个性化的发展，能够因店制宜，不再是一个人说了算的行政化管理。加盟生态体系的建立需要通过加盟各方的相互协调、商定。

小拇指模式上的问题暂时解决了，小拇指向寻求合作方提供了两类合作方式：

1） 全面引入小拇指品牌，合作建立连锁加盟店；

2）按需分模块采购小拇指信息化系统，接受其专业系统化的培训。其中像CRM系统、供应链系统、门店管理系统等可以打包销售。

六、对行业痛点的理解

后市场的痛点，行业人士普遍认为是信任问题、运营信息化问题、信息对称性问题等，但是兰建军向亿欧表示，后市场的痛点就只有一个：理解消费者，懂得消费者需要什么。他提到，这个痛点也是区分用户群体的关键因素。

对于价格敏感型的“屌丝用户”群体来说，他们往往被价格左右，愿意用时间换去价格的优惠，往往这些用户的价值不高，也容易流失，不是连锁门店真正的品质型高质量用户。后市场O2O通过补贴获取的大部分客户都是低端用户，受价格影响较大，后续很难产生服务回购。

而品质型用户，在乎时间大于价格，门店解决的就是要想法设法为其节约时间，提供良好的服务质量。时间又成了新的一个衡量标准，一旦抓住有价值的品质用户，店的生意才会好起来。兰建军提到一个现象，那些靠着订单生存的门店、没有老客户光顾的门店，其商业模式一定是有问题的。

七、行业动态判断与建议

（1）    对后市场O2O的看法：

商业模式没有错误，就看其服务的是大众还是小众。O2O的发展顺应了客户个性化的需求，线上线下融合是趋势，但是通过补贴获取的用户本身没有价值。小拇指自成立之初，未涉及外部资金的流入，最开始时便有造血能力，其建立了足够强大的线下基础，成就了其在后市场发展的根本。

（2）对后市场未来趋势的判断

2016-2020年将是后市场的窗口前，后市场如果在这个阶段还是不能实现质的飞跃，那这个行业的市场机会就渺茫了。

（3）对创业者的建议

后市场是片沼泽地，看似平坦却危机四伏。创业不要再从0到1去创业，选择1到10的领域；不要走单帮，要学会借势，跟着有经验的平台走。

小拇指在后市场快修连锁领域，从传统行业升级转型到互联网+，其中的一些模式与方法值得借鉴，但是随着互联网经济的迅速发展，企业的进步远远不能停留在当下，顺势而为远比随波逐流有价值，如何借助互联网、大数据、IoT等新技术增效节约成本，仍然是企业需要不遗余力去做的。同时，从小拇指的成功中可以看出：线下服务能力远比线上营销订单量重要。提供优质的供给去满足用户需求，这也是当下供给侧改革的重要一点。

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