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顺丰上市了！

为员工出头的靠谱老板、低调务实的新晋首富、市值千亿的明星企业…但是我们可能忽略，或者淡化了顺丰发展成如此局面的关键因素——回收加盟权，全面直营！

商场如战场，王卫也曾被人威胁小心生命安全。

早年顺丰也采取加盟模式，但快件丢失、加盟商变竞争对手的情报让王卫迅速做出反应，开始整顿，要收回所有的加盟店改为直营，为此王卫9次抵押财产，原来的加盟商变成打工者。这触及了许多人的利益，当时有人传言说让王卫付出生命代价。

但这一调整，顺丰可以迅速发展，成就了今天的局面。

加盟或直营，各有各的优点，但公司发展选择加盟还是直营模式，会成为一个难题，想了解公司如何发展的，不妨研究一下顺丰的故事。

加盟改直营

1999年，顺丰与“三通一达”一样开始以加盟代理的方式，继续扩张业务。此时，王卫都已经有了退休喝茶打球的计划。2002年之前，顺丰一直没有总部，只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司，以及180个网点。

这些公司和网点为顺丰扩张立下了汗马功劳，尤其是在快递行业迅速发展的背景下，各网点快递员为了赚更多的钱，一天工作15小时是很普遍的现象。

随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。出于利益驱使，有些加盟商擅自在货运中夹带私货，个别手握大权的地区负责人选择出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰的合作伙伴变成竞争对手。

这个时候，一通投诉电话给原本已经淡出公司运营管理的王卫敲响了警钟：公司要想谋求长远发展，必须改加盟为直营。为了快速完成直营化，也为了表明自己的决心，王卫采用了简单粗暴的的收权方式：想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。

放权容易，收权难。2011年，国家邮政局发布的“自营网点覆盖率应不低于50%”的规定引发了“通达系”的直营转型，然而，既有利益格局已经形成，不少加盟商前期投入巨大，新规实行后，他们突然由老板变成打工仔，甚至彻底退出，确实很难接受。重庆某派送点加盟商直言不讳：“公司在全国的发展，我们加盟商是有贡献的，当初公司就给了一个名字，地点、人力、资金全是我们自己的投入。”

王卫9次抵押财产，回购全部产权。对于刚刚尝到甜头的加盟商来说，这无疑是丢了饭碗，于是不断有人扬言要让王卫付出生命的代价。

商业就是如此残酷，在根除有损公司的行为的时候，必须要有壮士断腕的决心和魄力！

王卫要做的事，在古代历史上看，是名副其实的“削藩”，虽不至于天天发生流血冲突，但是各个网点的反抗、威胁是少不了的。

经过2年多的整顿，2002年，顺丰总部成立了，这标志着王卫收权行动的胜利，也标志着顺丰完成了组织架构大变革的完成。

总部成立后，顺丰投入巨大人力、财力搭建了强大的后台支持系统，进一步提升配送速度，别人48小时送到，顺丰36小时送到，别人36小时送到，顺丰24小时送到。

2002年，从华东地区开始，顺丰强大的管理系统和配送效率网络逐渐铺开，直到把顺丰变成跟“通达系”抗衡的重要力量。

去加盟化很有必要，但时机更重要

在更贴近大众生活的消费领域，加盟和直营的冲突同样存在。

2009年开始，明星鞋企达芙妮为了迅速占据三四线城市市场，在全国招募了上千家加盟商。也正是这些加盟商的落地开花，让达芙妮在行业内冠上了“明星”的头衔。

2012年8月，眼看占领全国市场的任务已经基本完成，于是达芙妮突然单方面宣布和加盟商解约。一石激起千层浪，全国加盟商以“卸磨杀驴、过河拆桥”的呼声讨伐达芙妮。

据当时一位来自湖北的加盟商介绍，他3年前在湖北省钟祥市投入50万元，开设了达芙妮专卖店，现在成本还未收回，但达芙妮却单方面终止合约，让其投入打了水漂。

另一位加盟商揭示了品牌寻求加盟的目的，“近几年来，一二线城市业务趋于饱和，增长有限。他们想转到业务增量更大的三四级城市，但达芙妮摸不清当地市场的特点、规模、消费能力和实际的增量空间，于是他们就用我们这些非常熟悉当地市场的人，以加盟的方式，替他们打先锋。”

据公开数据显示，达芙妮用加盟店方式进军三四线城市以来，效果显著：达芙妮终止加盟合约的时候，三四线城市的销售网点已经占据了达芙妮在大陆销售网点总数的近70%。

一位曾在达芙妮市场部任职的员工，解释了达芙妮为何要终止加盟合约，“因无法通过直营店接触最终顾客，销售主导权掌握在代理商（加盟商）手中，这让达芙妮无法了解市场需求，无法及时调整设计风格和销售价格，造成了高库存。” 

数据显示，2011年6月，达芙妮的存货为20.59亿港元，占营收总比例达52.27%，但在2010年上半年，存货仅为9.29亿港元，占营业收入的比例为29.18%。

达芙妮发布报告称，集团认为稳定的店铺扩展计划对持续发展非常重要，因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“此举不仅能加强品牌的长远发展，亦有利于集团快速应对市场变化。”

2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家；2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家；2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，同时开设了257家直营店；截止到2015年6月底，在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中，加盟店仅存590家，占比不足10%，而在达芙妮初创时期，其加盟店的比例则约为80%。

不光是达芙妮，品牌商最终都会选择走直营模式，因为品牌商只有掌控终端，才能形成良性循环。不过，去加盟化也对企业的人力、物力、财力以及渠道管控能力也都提出了考验。

2016年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。加盟商一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”。

对加盟商的管理，以及电商对线下渠道的冲击，致使白热化的价格战进一步压缩了利润空间，达芙妮在2015年出现了十年来的首次亏损。曾经的鞋王，正在遭遇生存考验。

回到顺丰的问题上，顺丰加盟改直营的成功，除了踏在了快递业迅猛增长的步点上，还赢在直营后的管理规划上。去加盟化不仅仅是为企业减轻资金负担，从本质上讲，这是一个从管理联动，让人员、资金、用户都受益的过程。

加盟改直营为什么如此重要？

在顺丰上市当日，品途商业评论也梳理了王卫创立顺丰的过程：

因为贫穷，王卫高中毕业后就结束了学业，做了几年印染工人后，时间来到了90年代。彼时，内地和香港的贸易往来越来越频繁，王卫抓住这个机会，借款10万元，注册顺丰公司，自己骑摩托车穿梭在广东顺德和香港之间送货。

利用低价优势，到1997年的时候，顺丰几乎垄断了所有通港快件。1999年来临，为了得到几何倍数的扩张速度，顺丰开放加盟。很快，一些加盟商被利益驱使，开始夹带私货，拓展自己的业务。

王卫当机立断放弃加盟，成就了今天的格局。

顺丰的创立时间和申通相近，如果说顺丰没有收回加盟权的话，可以预见的结局有两种：

1，加盟商违规、违法作业，导致顺丰直接被列为非法快递；

2，成为“通达系”的一员，抢食电商业务，陷入低价竞争漩涡。

但王卫顶着巨大的压力，毅然决然地走了自营的道路，从而将顺丰的命运牢牢掌握在自己手里，随着市场变化，快速作出决策，让顺丰成为第一家“上天”的民营快递企业，从而在效率上领先一步。

自营的最大优势是可以做好品质把控，有了效率口碑后，顺丰用多年时间维持和优化效率，让安全可靠成为了自己最明显的标签，为自己赢得了一批忠实的企业用户。因此，在“通达系”抢食电商业务的时候，顺丰能安心于自己的业务市场。多年以后，“通达系”因为同质化发展先后陷入低价竞争漩涡，而顺丰还是那家用口碑和效率吃饭的企业。

全国性灾难“非典”的到来，让各地严控人口流动，人们的工作和生活方式发生了改变，文件、物资的流转只能交给可靠的快递公司去做——顺丰就此进入了快速发展的阶段。

如果说“非典”是顺丰在2003年后取得迅猛发展是今日之因的话，那回收加盟权则是促成一切改变的那颗种子。

本文为 品途商业评论作者：刘桓创作，责编：张鑫。欢迎转载，转载请注明作者姓名以及原文出处。本文仅代表作者观点，不代表品途商业评论观点。

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